مدیریت بحران در استارتاپ ها

سازمان‌ها به تجربه مدیران خود برای مدیریت بحران در استارتاپ ها و مجموعه نیاز شدیدی دارند. چهارچوب فکری کلی این است که رهبران مسیر روبه‌جلو را می‌بینند و برای رسیدن به آن چشم انداز تصمیم می‌گیرند. به طور خلاصه، آنها پاسخی برای همه سوالات مجموعه دارند. این چهارچوب فکری به ویژه در مواقع عدم اطمینان زیاد صادق است. چه کووید -19 باشد، چه زلزله یا بحران مالی، تیم‌ها به مدیران خود همان راهنمایی و اطمینانی را که در زمان صلح انتظار دارند نگاه می‌کنند.

در بحران‌های روتین یا بحران‌هایی که قبلاً دیده‌ایم، پرسش‌های قابل اعتماد، کارآمد و صحیح داریم که باید به آن‌ها پاسخ دهیم. به میانگین اعلام حریق و مته متعاقب آن فکر کنید. با این حال، بحران‌هایی وجود دارد که فراتر از معمول است.

این رویدادها که در سال 1987 توسط دانشکده جنگ ارتش به عنوان VUCA (فرار، نامطمئن، پیچیده، مبهم) نامیده شد، مجموعه‌ای از چالش‌های متفاوت را برای رهبران ایجاد می‌کند. موقعیت‌های VUCA مانند بحران وام مسکن در سال 2008، فاجعه فوکوشیما، یا همه‌گیری کووید -19 امروزی آن‌قدر غیرمنتظره و ویران‌کننده هستند که اگرچه اقدامات از پیش برنامه‌ریزی‌شده ممکن است به ما یک شروع را بدهد، اما به هیچ وجه برای تحمل روز کافی نیستند.

برای مدیریت بحران در استارتاپ باید چه کاری انجام دهیم؟

رهبران به جای ارائه پاسخ‌ها یا دستورالعمل‌های یک‌جانبه، باید بهترین فرایندها و محیط را برای تیم‌های خود ایجاد کنند تا به صورت جمعی و قاطع کار کنند. انتظار برای اطلاعات کامل برای انجام اقدام غیرواقعی است؛  مانند اجرای تدابیر حفاظتی برای محافظت از کارگران در فروشگاه‌های مواد غذایی در طول کووید فقط پس از مرگ کارگران و شکایت خانواده‌هایشان است.

به عنوان بنیان‌گذاران، مدیران عامل و رهبران کسب و کار، بزرگ‌ترین مسئولیت ما این است که چگونه در آب‌های متلاطم یک بحران عبور کنیم. با این حال، ما نباید راه یافتن راه حل را به تنهایی طی کنیم. حتی اگر شرکت ما یک استارت‌آپ 5 نفره باشد که محصولی را تکرار می‌کند یا یک استارت‌آپ 30 نفره که به دنبال مقیاس‌پذیری است، ما افرادی در اطراف خود داریم که می‌توانند دیدگاه‌هایی را ارائه دهند که به پیشرفت سازمان کمک می‌کند.

در زیر چارچوبی برای مدیریت بحران وجود دارد که برای بنیان‌گذاران و مدیران اجرایی دیده‌ایم:

1. ساختار.
2. افراد.
3. روش.

1.     ساختار:

به عنوان بنیان‌گذاران در بحران، اولین قدم ما در ایجاد یک محیط خوب برای اقدام جمعی، شناسایی یک تیم مدیریت بحران در استارتاپ کاری اصلی است. تیم  برای مدیریت بحران، پیوندی را برای جریان اطلاعات و تصمیم گیری فراهم می‌کند. 100٪ از زمان تیم به نظارت بر تمام جنبه‌های پاسخ (به‌عنوان‌مثال، لجستیک، عملیاتی، اقتصادی، پزشکی و غیره) اختصاص خواهد یافت.

ایستادن این تیم در اولین نشانه یک رویداد به سرعت عمل کمک می‌کند  به جای واکنش نشان دادن به شرایط به سرعت رو به وخامت و بازی کردن، از انجام اقدامات تهاجمی پیشگیرانه اجتناب کنید. به عنوان بنیان‌گذاران، ما باید اهداف و مسئولیت‌های تیم را شناسایی کرده و به صراحت در میان بگذاریم. چند نکته در این مورد وجود دارد:

جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات:

تیم مدیریت بحران در استارتاپ  در یافتن و دریافت اطلاعات در مورد بحران پیشرو است. در مورد COVID-19، گزارش‌های دریافتی از CDC، دانشگاه‌ها، مؤسسات تحقیقاتی و همچنین به‌روزرسانی‌های مقامات دولتی را پیگیری کنید. اطلاعات جمع‌آوری‌شده به طور طبیعی به تجزیه و تحلیل برای تعیین روندها و حقایق روی زمین که اساس استراتژی پیشروی ما هستند، وارد می‌شود.

چارچوب و سؤالات کلیدی عمدی:

حتی بدون اطلاعات کامل، تیم مدیریت بحران در استارتاپ باید سؤالات کلیدی پیش روی سازمان را شناسایی کند و در عین حال اولویت‌های رقابتی را در نظر بگیرد. رویدادهای VUCA بر چندین ذی‌نفع تأثیر می‌گذارد، بنابراین ارائه آن دیدگاه‌ها برای توسعه و اولویت‌بندی مجموعه‌های سؤال بسیار مهم است.

توسعه برنامه‌های اقدام:

عامل مهم در اینجا همسو شدن با یک فرایند تکراری است که تیم مدیریت بحران در استارتاپ  می‌تواند در حین آشکار شدن وضعیت از آن استفاده کند. لطفاً به استفاده از طرح‌ها جمع توجه کنید.  یک طرح واحد در یک رویداد VUCA کار نخواهد کرد. دوباره، ما به ایجاد یک فرایند قوی باز می‌گردیم که می‌تواند به تیم کمک کند تا الگوهای واقعیت در حال تحول را به راه‌حل‌های در حال تکامل ترجمه کند.

واگذاری حل و اجرای مشکل:

تیم مدیریت بحران در استارتاپ باید اجرا و پیاده سازی خاص را به افراد مربوطه محول کند. این رهبری توزیع شده کارکنان خط مقدم را قادر می‌سازد تا راه‌حل‌ها را با آنچه که با آن مواجه می‌شوند تطبیق دهند. گفتنی است، تیم SWAT باید اهداف و چرایی برنامه خود را برای بسیج کل سازمان حول نقطه پایانی یکسان مشخص کند.

ارتباطات:

تیم مدیریت بحران در استارتاپ مسئولیت ارتباطات را در داخل و خارج از سازمان بر عهده خواهد گرفت. داشتن یک پیام ثابت و واضح در داخل، سردرگمی را کاهش می‌دهد و اطمینان حاصل می‌کند که همه افراد در کشتی در یک جهت پارو می‌زنند. صرف نظر از اندازه شرکت، پیام رسانی مداوم به ذینفعان خارجی مانند تأمین کنندگان، شرکا و سرمایه گذاری، کلید ایجاد اعتبار و اعتماد از طریق عدم اطمینان است.

مسئولیت‌های خاص طبیعتاً باید متناسب با بحران خاص تنظیم شوند. به‌عنوان‌مثال، یک استارت‌آپ 8 نفره با نقض داده‌ها مواجه شد و اطلاعات حساس مشتریان خود را در معرض دید قرار داد. مدیر عامل بدون اطلاع از میزان آسیب یا میزان هک، تیمی از CTO، رئیس مشارکت‌ها و رئیس رشد را تشکیل داد و شناسایی و رفع ضعف پلت فرم و برقراری ارتباط با مشتریان را در اولویت قرار داد.

با اهداف و مسئولیت‌های مشخص، تیم به سرعت اطلاعاتی را برای تعیین یک برنامه اقدام جمع‌آوری کرد که در آن مدیر ارشد فناوری با تیم مهندسی برای اصلاح یا بازسازی نرم‌افزار کار می‌کرد و بقیه تیم خود را وقف مدیریت مشتری کردند. با گرد هم آوردن افراد از بخش‌های کلیدی شرکت به روشی ساختاریافته، مدیرعامل نه تنها دیدگاه‌های متفاوتی را به دست آورد، بلکه در رسیدن به راه‌حل و اجرای آن نیز سرعت گرفت.

2.     نیروی انسانی:

اکنون که ساختار تیم مدیریت بحران در استارتاپ خود را داریم، چه کسانی را باید در آن تیم قرار دهیم؟ سه دیدگاه وجود دارد که تیم مدیریت بحران در استارتاپ باید نمایندگی کند. حتی اگر شرکت ما زیر 20 نفر باشد، افرادی از عملکردهای مختلف وجود دارند که می‌توانند دیدگاه متفکرانه و متمایز ارائه دهند.

1. اولین دیدگاه شرکت، عملیات، مشتریان، تدارکات و غیره است که لنز عملی و تأثیر راه‌حل‌های مختلف را ارائه می‌دهد.

2. دیدگاه دوم، دیدگاه ارزش‌ها، حوزه‌ها و ذینفعان شرکت است. افرادی که این دیدگاه را نمایندگی می‌کنند، ستاره شمالی شرکت را حفظ می‌کنند و اطمینان حاصل می‌کنند که همه نیازها به درستی مورد توجه قرار می‌گیرند.

3. سوم، متخصصی است که می‌تواند به سرعت داده‌های دریافتی در مورد بحران را درک و ترجمه کند و همچنین دیدگاه‌هایی در مورد سناریوهای آینده برای تیم ارائه دهد. در مورد COVID-19، یک متخصص در زمینه سیاست‌های دولتی، بهداشت عمومی یا اپیدمیولوژی می‌تواند به ترجمه و کاهش سیل اطلاعات دریافتی برای تیم کمک کند و بله ممکن است در این گروه‌ها همپوشانی وجود داشته باشد.

جنبه مهم این است که پوشش کافی را ارائه دهد؛ اما گروه را به اندازه کافی کوچک نگه دارد تا سریع حرکت کند. این رویکرد به مردم به همان اندازه برای استارتاپ‌های کوچک حیاتی است. هرچه تیم ما کوچک‌تر باشد، سریع‌تر می‌توانیم حرکت کنیم لایه‌های بوروکراسی کمتری وجود دارد که پیام ما باید از آن عبور کند.

برای 2 دیدگاه اول، ما افرادی را در سازمان خود داریم که می‌توانند دیدگاه‌های قوی در مورد ارزش‌ها و عملیات شرکت ارائه دهند. برای دیدگاه تخصصی، ما باید از شبکه خود استفاده کنیم. به عنوان رهبران شرکت‌های کوچک تا متوسط ​​که ممکن است کارشناسان مربوطه را برای رویدادها در اختیار نداشته باشند، باید بی‌تفاوت باشیم و پایگاه سرمایه‌گذاران، هیئت مدیره، مدیران عامل، کارمندان، و غیره را بررسی کنیم.

3.     روش مدیریت بحران در استارتاپ:

اکنون که تیم مدیریت بحران در استارتاپ خود را با مسئولیت‌های روشن در اختیار داریم، باید به فرایند حل مشکل روی آوریم. اجازه دهید ابتدا هرگونه توهم بزرگ را از بین ببرم  به عنوان یک رهبر در یک بحران، ما اشتباه خواهیم کرد و همه چیز را اشتباه خواهیم گرفت. ما باید راه‌حل‌هایی را در زمان واقعی و تحت استرس شدید و بدون کلیت تصویر پیدا کنیم یک مسیر عمل را خیلی محکم نگه داریم و شرایط در حال تغییر آن عمل را نه تنها نامربوط بلکه بالقوه مضر خواهد کرد. اقدامات باید آزمایشی و آزمایشی تلقی شوند. خوشبختانه، تکرار آزمایشی و سریع در خون ما به عنوان رهبران فناوری و استارت‌آپ وجود دارد.

نتیجه:

برای اجرای موفقیت آمیز مدیریت بحران در استارتاپ، این سه عنصر از یک برنامه اقدام باید به طور یکپارچه با هم هماهنگ شوند. به عنوان رهبر، بخش بزرگی از نقش ما ایجاد و حفظ یک نگرش و چارچوب روانی قوی در طول بحران است. عمل، آموزش است.

در عدم قطعیت، تحقیق بر طرف‌داری غلبه می‌کند. در این بحران کووید، مفهوم همدلی با مشتریان و ارتباط با اطرافیانمان به یک عمل استاندارد تبدیل شد. اما بیایید یک قدم جلوتر برویم  بیایید اطرافیانمان را دعوت و تشویق کنیم تا ایده‌ها، سؤالات و نگرانی‌های رادیکال خود را بیان کنند. این غیر شهودی است که فکر کنیم ایجاد فضایی برای اشتباهات و شکست‌ها منجر به اشتباهات و شکست‌های کمتری می‌شود.

روش قدیمی فرمان و کنترل از بالا به پایین مرده است. این بدان معنا نیست که ما باید نقش رهبری خود را کنار بگذاریم. در عوض، تجربه و تخصص ما در استفاده از قدرت تیم‌هایمان باید به ما کمک کند تا محیطی برای موفقیت مشترک ایجاد کنیم؛ بنابراین به بحران‌های امروز و آینده، می‌گویم، آن را ادامه دهید. ما به عنوان رهبر آماده مقابله با حمله هستیم.